短短四月内，十数起坠楼案件，十几位年轻人试图跳楼自杀以结束生命，引起了社会各界的惋惜和哀悼，但把责任完全归咎于雇主富士康，在笔者看来未免有失偏颇。富士康“自杀门”事件的根本原因是什么?这一事件给中国制造企业在品牌建设、企业文化、管理等方面带来了哪些启示?

深层根源：中国代加工厂的“替罪羊”

“富士康13连跳”事件发生后，一时间众说纷纭，从表面分析来看，主要有以下几个方面：工人休息时间少，加班时间多；保安打人，没有法律保障；员工心理素质差，承受压力差；管理出现问题，毫无人性化可言。这些分析固然都在理，但这些却只是表象，并未触及深层的原因。

笔者看来，如果从更深层的角度来分析，富土康事件更多的暴露出如今中国制造业的环境严重恶化，而富士康正是中国代工企业模式的典型代表。

何谓“代工企业模式”?它主要有以下几大特点：

低成本、低工资、低利润。

对于产业链末端的代工企业来说，人力成本和原材料成本的控制，是这个处于国际产业链末端的行业利润的基本来源。由于承接的订单多来自如苹果、戴尔、惠普、诺基亚等大型国际订单，而又由于这些国际大客户早就把账目算得清清楚楚，富士康要挣钱，就只能依靠人力资源战略上对成本的调控。

高效率、高运转、长加班。

在代工行业，效率是订单的保证，如富士康为了赶工而不顾及员工的健康、“1个工人顶两个用”，但这几乎是竞争激烈的代工企业的“生存法则”。不仅如此，国际客户对代工企业的交货期与交货质量也有极为苛刻的规定，让代工企业的工人不得不为了“赶单”而长时间进行生产。

人海战术、机械管理。

代工企业，靠的就是廉价的劳动力，比如富士康员工基数庞大、富士康“准军事化” 的管理模式、富士康员工人数众多等，其次是员工的流动I生强。

缺少“人文关怀” 。

企业以盈利为目的， “人文关怀” 是管理上线不是底线，如富士康内部“缺乏人与人之间的尊重” 、“员工关系冷漠” 。因此，不少声音指出，富士康频频发生命案，源于缺少“人文关怀”的企业文化。

总而言之，富士康作为中国代工企业的“行业巨头” ，让人们轻易将其认定为一系列安全事件的“罪魁祸首”。其实不然，富士康只是中国制造业的一个缩影。把错误完全归咎于富士康，无异于让富士康成为中国制造行业、特别是代工行业的“替罪羊”。

事件背后的三重启示

1． “雇主品牌” 启示让我们先看看富士康这几年在“雇主品牌”建设上取得的成绩单：

2009年，中国大学生最佳雇.TOP50

2008年， 中国优秀雇主品牌管理案例、“中国制造业十佳雇主”

2006年， 中国大学生最佳雇主人气榜，富士康排名第34位

2004年， 中国大学生最佳雇主人气榜，排名24位

然而， “血汗工厂” 、“13连跳”事件，使富士康这几年积累的最佳雇主品牌形象严重受损。

中国内地经济的崛起，深圳人才市场出现了“用工荒”等现象，企业的人才争夺日趋激烈，留住优秀雇员成为人力资源管理的紧迫任务， “雇主品牌” 因此成为了激烈竞争中取胜的新理念。鉴于此，富士康把雇主品牌也列入到了企业战略议程上来。然而，雇主品牌建设并非一日之功，眼下富士康虽然具备了建设雇主品牌的资本，但其存在的员工低成本、流动快等因素，与企业的人力资源战略相悖，从短期来讲，影响了雇主品牌建设。

雇主品牌真正涉及到员工工作生活的每一个维度，雇主品牌建设需要人力资源部、公关部、市场营销部、品牌部等部门的通力合作，并取得高层领导的认同和支持，以完成从战略到措施、从内部到外部、从理念到制度的系统化构建。

富士康倡导的是“平衡型雇主品牌”建设，也通过修炼内功做了不少事情。之前倡导通过提供灵活的工作制度的方式，满足员工工作与生活平衡的需求，如弹性工作时间、网络会议和课堂、便利的生活条件等。可惜的是富士康在修炼内功的过程中没有做到位，很多功夫停留在表面，也是造成“13连跳”等事件的因素之一。

管理是雇主品牌依赖的基础，但富士康的雇主品牌理念却恰恰是没有做好根本的基础工作。富士康的管理过于简单化、单一化、机械化、缺乏人性化，所以，富士康的雇主品牌在为人才竞争添加新的砝码、为企业发展打造新的王牌时，基础不牢，简单的导火索即可引爆一连串的员工心理危机，从而一发不可收拾，严重损害了富士康的雇主品牌形象。

2．品牌管理和文化建设启示

富士康的企业经营管理实践曾经也是一个成功案例，然而过于追求效率和利润，把员工仅仅作为生产环节的“操作者”，忽视管理中员工的情感诉求。品牌的“文化环境”包括企业的内外部组织文化(文化组织)和业务文化(文化业务)两大部分。因此， “品牌文化”的定义需高度清晰且明了——是品牌信奉、倡导并且是员工认同、践行的核心价值观。它能让企业员工从内心形成一种自动自发和自觉地对企业品牌的认知感、归属感和自豪感的强烈愿望，并贯穿于品牌成长的全过程。

以物质文化为基来建设品牌文化，是根据马斯洛的“需求论”而言。但物质文化只是企业文化的载体，而精神文化，才是企业文化的重要导体部分，而这个部分，又恰恰是企业在进行品牌建设中最易忽略的。

在众多的“富士康员工跳楼自杀”新闻及言论中，曾有人提及富士康的管理机制，特别是基层人员的粗放、甚至是粗暴式的管理问题。这应是富士康跳楼现象的关键一环。

这就是企业的“组织文化”问题。试想，在一个没有有效的交流沟通，只有责骂、惩罚的组织环境里，员工会怎样?长而久之，员工的心态会如何?

所以，给富士康一个建议：要让“跳楼事件”不再死灰复燃， “高薪聘请心理专家”只是治标不治本。人，在很多时候，活的是一种心情和心境，特别是现阶段已成为企业组织支撑的80、90后，他们的“精神需求”已经远远大于“物质需求” 。企业在进行品牌建设的时候，对于员工心理健康、幸福指数的重视程度，更是要较以往大大提高。

简而言之，要有效避免企业组织的不良现象产生，最有效的方式并不在于“事中”或“事后”的“救治” ，而在于在“事前”进行普及性、广泛性、长期性的“预防” 。

企业的竞争力就是文化的竞争力!这已是时代发展的产物。

3．企业公共关系的启示

富士康长期作为一个代工企业，自身与市场接触比较少，同时对媒体、舆论的掌控和危机处理能力也显得经验不足，“不问管理问鬼神”，请风水先生解决危机。代工企业在这方面尤为需要长期重视，因为行业特点，决定了公共关系与危机处理能力是企业长久发展的必备条件。

以企业文化为核心，构建企业内部公共关系处理机制。通过企业文化的感化和号召力，形成和谐的员工关系、管理层关系、部门关系。通过物质奖励、精神鼓励等方面最大限度增强内部成员的幸福感，对他们的问题、困难、需求等等都提供有效的渠道给予解决。

以品牌营销为裁体，形成企业外部公共关系协调机制。在品牌营销过程中，加强对企业形象和品牌文化的宣传，建立起与顾客、社会、政府、舆论媒体、行业企业的良好关系。

重点加强危机预警和应对机制建设，提高危机处理能力。加强危机预警，避免危机发生，或将危机化解在萌芽阶段。发生危机时要有良好的应对机制，主要来说要遵循以下几条原则：1．快速反应原则；2．公开坦诚原则；3．事态处理最小化原则；4．引导舆论、尊重公众的原则。富±康的“十三连跳”事件不是一个个案，它代表着很多中国制造企业存在的问题。汲取他们的经验和教训，能够为中国制造行业，特别是代工企业在发展过程中提供借鉴和参考，帮助弥补企业经营管理方面存在的不足，从而使企业走向健康正确的发展道路。

来源/：李嗥《广告大观：综合版》2010（7）